面对市场状况的复苏, 学术推广的重要性已被众多制药企业所重视。这些年来企业用于市场建设方面的投入不小/活动不少，但是收效却不大.学术推广期望销量的突飞猛进以及带来的品牌价值提升难以实现。其原因在于药企组织的学术推广活动都未形成规制、形成系统，本文针对目前的学术推广走形，期望与实际效果差距大的问题，结合中外管理学理论，归纳出中小型制药企业学术推广的四大作业要素：作业流程、作业标准、作业监督、作业评估。　

　　以04年的血栓类处方药B的为例, 通过学

　　作业流程

　　落实800场科室会，当时营销中心的主要精力放在了高端会议上，认为小会操作简单。初始操作原则是“市场部搭台，产品学员唱戏”，企业因此招了十几名讲演课件的产品专员，构建了以这些讲课专员为主的学术部，他们与销售部维护终端代理商的市场专员进行学术会议操作上的衔接。本以为市场专员和代理商会理解这是帮助销售上量完成任务皆大欢喜的好事，却不想事与愿违。

　　一个月过去了，全国500家医院居然只能组织十几个科室会。

　　学术部的无法深入市场直接组织会议，销售部的人说代理商不需要开会，导致800场会议的营销规划不能顺利展开，高端会议的成果得不到传递和宣传的放大，会议的组织明显出了问题却找不到处理对象。流程设计，规范行为的需求在强烈的实践中凸现。

　　问题首先出在会议推广任务的责任不明，利益不清，我们调整了市场专员的月度绩效考核指标，把组织会议的数量做为重要参数考核。结果会议的数量上来了，一时间，会议物料发放/配置的礼品错漏/专员的行程浪费等问题齐齐涌来,显得颇为零乱。这时期就给我们思考，会议投放的质量控制，责任追究、会议费用的控制等等，感到这需要有一个系统性的操作规程。

　　各部门不再齐抓共管，而是把会议分解成几个执行阶段/执行界面，重新定位各部门就此事开展的行动职能,将会议的筹划/会议的组织/会议的实施/会议的监督等几个大部份做成系统的操作流程 。

　　各部门围绕营销中心下达的流程中各级项目编制自己的达标守则，编制自己的服务菜单，细化各级项目，组建项目的子流程。

　　通俗的说，无论我们干什么事，都有一个“先做什么、接着做什么、最后做什么”的先后顺序，这就是我们生活中的流程。我们还经常说某某人能办事，某某企业善于做事，能办事、善于做事是说他们做事情有方法，比别人的更有效果，到底有哪些不同呢？可能是先后顺序不同，也可能是做事的内容不同。因此，流程就是做事的方法。

　　当时的800场会议总结出了流程组合，以院/科学术推广会议组织流程为例：

　　后附：院/科学术会议议程标准流程等。

　　小案例：06年河南郑州某医院召开的一次35名医生参加的院/科学术推广会议，由于代理商很自信自己的实力和人情关系,觉得会议安排都已经很到位了，不必使用标准会议流程。结果，医生直接疑问主题混乱，代理商满是歉意按要求公司会议营销规程中的子流程将进行了重新规划：主持人开场白（5分钟）；公司领导致辞（3分钟）；A教授“血栓预防与治疗新进展”（30分钟），现场互动（5分钟）；B教授……下午按照会议议程一路下来，主题明确,时间控制得当,得到了参会医生们当场赞誉，商务部的会后书面反馈统计明显优于上午的反馈结果。关于作业流程的应用，仅仅以一张小型会议流程的设计菜单，就得到了良好效果的佐证。

　　流程是将公司内各部门、职能、及个人联系在一起、进行关联性设计，就是学术推广得以协调实施的纽带。构建市场实操系统和市场管理系统，商务部、企划部作为市场支持系统，分别负责会议的管理、跟踪、反馈和物料的制作、发放和后期报道等；销售部和学术部作为实操系统，在一线会场相互配合。

　　通过会议流程的制定和实施，在两周后，会议召开数量明显上升，频率迅速加大。商务部上报的定期会议召开数量统计表令大家兴奋不已，会议流程的实施效果大大超出了我们的预测。

　　每个企业都会根据各自不同的业务模式和业务特点制定不同的流程。例如财务报销流程、销售流程等等，正是这些流程确保了企业业务的有效开展。流程概念运用于企业，就变成了一本本标准化的操作手册，即制造系统运营流向。

　　流程的目的在于使流程能够适应行业经营环境，能够体现先进实用的管理思想，能够借鉴标杆企业的做法，能够有效融入公司战略要素，能够引入跨部门的协调机制，使公司降低成本、缩减时间、提高质量、方便客户，提升综合竞争力。